经销商群体永远不会消失，但转型却是大势所趋。选择什么样的发展方向，对于经销商来说至关重要。这里给出了经销商转型的全景式展望，经销商可以根据实际情况，见仁见智地选择自己的发展方向。当然，这只是一种方向和思路，真正操作时需要认真制定缜密的方案。

    1、连锁--从幕后走向前台

  “积极的进攻才是最好的防守”，建立自己的连锁体系是一种“前向一体化”战略。建立的方式有两种：一是利用自身的资金和人员优势独立布点；二是利用品牌和形象资源发展加盟商。选择这一发展方向的经销商除了具备一定的资金和品牌实力，更需要具备较高的管理水平。西安的火炬石化则进行了有益的探索，旗下的“铜车马”在西安建立了多家连锁店，虽然在2008你销声匿迹，但其失败的原因不是连锁模式的问题，而是公司投资失误造成。目前还在积极进行探索的还有南京的嘉实多代理商、云南的嘉实多代理商、江苏的515代理商等。

  2、贴牌--创建自有品牌

  自有品牌可以委托生产企业或自行设厂生产；在品牌使用上可实行单一的自有品牌，也可与制造商品牌同时使用。

  这是一种“后向一体化”战略。优点之一是可以降低进货成本，增加价格竞争力。一般来说，自己贴牌的毛利空间可以达到30%～50%之间，在04年前后，有很多较大的经销商开始了自我贴牌之路，比如山西的海湾润滑油代理商开始做“亚太车务”这样的连锁模式，用连锁模式推进润滑油的销售；云南嘉实多的经销商则推进莱茵润滑油的销售……这样的例子很多。

  优点之二是可实现经销商角色的逐步转变，向综合型企业方向发展。这是一种基于长期发展的战略考虑，让自己企业的发展不再受到厂家的制约，尤其是每年要提心吊胆的关注任务、达标。

  选择聚焦战略的经销商一般具有一定的发展经验和实力积累，但还不够大，难以整体上规模，所以在局部市场或局部产品上取胜是一种思路。润滑

  选择贴牌的经销商一般要求具备一定的经营基础，包括经销商个人对品牌和企业发展的整体考虑和把握，以及一定的资金和品牌管理运作能力。尤其是贸易商的管理模式和制造商的运营模式差异极大，从我们多年的观察来看，目前贴牌的成功率还是比较低的，就拿相对成功些的“亚太车务”来说，现在经营的产品开始了五花八门，开始向驰耐普、百援、特福莱学习，但“画虎不成反累犬”。

  3、聚焦--做细分市场的领导者

  在波特提出的三大竞争战略中，积聚战略占有重要地位，它也叫专一经营战略。对于经销商来说，就是专门做一种产品或专门做一类市场。其优点是：避免资金分散，提高投入产出比；树立专业化形象，产生集群效应。在珠海的一位经销商以前是做汽配的，品种与周围的同行没有多大区别，也偶尔做油品，竞争非常惨烈。后来，老板发现了空调行业的某个油品在市场上仅仅壳牌、出光有，利润及其丰厚，便开始代理壳牌的该类产品，首先做下了格力空调，经过三年的发展，在该产品上其市场占有率达到了70%左右的份额，在今年更是投资5000多万建立了占地40亩的现代化厂房，其厂房比邻珠海壳牌、BP。

  4、补缺--深入农村大市场

  农村市场是深度营销的目标市场之一。补缺战略是处于市场补缺地位的经销商需要选择的方向。在未来的市场竞争中，重量级的竞争对手可能还在争夺城市终端，中小经销商如果能够避开城市竞争的硝烟，专心开拓农村市场，会产生意想不到的收获。

  就目前来看，县级市场专门从事油品经销的还比较少，即使有也大部分是散油或者是长城、昆仑、壳牌等知名品牌的代理，并没有做专门针对农村市场的油品，农村市场需要什么样的产品呢？一是普通的农机用油，二是摩托车油品，三是较高档的农机油。不要认为农机油没有钱赚，全球最大的超市沃尔玛不也是从农村起家的吗？很多地方都有自己独特的市场，比如洛阳有很多小矿山，运输矿石和煤炭的多是周围的农民；江苏海安则有2000多小型的农用收割机，连日石都单独在该县城开设了代理商；这样的市场还有福建的龙岩，山西的大同，等等。我们缺的不是市场，是“发现”。

  5、加盟--背靠大树好乘凉

  加盟是连锁企业授权的特许经营。特许经营起源于美国，以后逐步传到欧洲和日本。目前美国特许经营企业超过3000个，加盟网点25万多个，年营业额近8000亿美元，占到美国社会商品零售总额的40%以上。对于实力不够但已经具有一定销售网络的经销商来说，选择加盟或许是一种上策。

  加盟的优点是，一可以共享加盟系统资源，降低经营风险；二可借助网络优势，提高盈利水平。经销商选择加盟连锁企业的最大困难在于物色一个好婆家；否则嫁鸡随鸡，嫁狗随狗，碰到一个看似正规实则虚弱的网络，就会毁了自己。

  目前比较大的品牌都在逐步发展自己的连锁体系，比如统一的“自由行”，龙蟠的“形象店”，昆仑的“好客”，长城的“易捷”……但这些连锁模式还没有一个比较清晰的盈利模式，尤其是对新加盟的经销商，是个挑战。其原因在于没有这么大的客户量，想仅仅依靠润滑油的利润来维持公司都不容易，如果加强维修方面的业务，则公司也就成成了转型，进入另一个充满挑战和竞争的领域。

  6、代理--在巨人的肩膀上成长

  找到一家有成长潜力的品牌做代理，是经销商健康成长的好路子。通过代理知名品牌，可获取稳定的收入。代理知名品牌产品实际上对经销商的资金实力要求较高，除了网络优势，还要有一定的管理水平和商业信誉。更要命的是“薄利多销”，利润低的吓人。很多经销商的误区是“市场上知名的品牌都有代理商了”，你是今天看到人家成功了，但你是否关注人家在几年前就开始一步一个脚印的在做市场。15年前你怎么不代理统一呢？10年前你怎么和嘉实多擦肩而过呢？5年前你怎么看不上龙蟠呢？今天，你是否会再次错过这个机会？

  任何老板要成功，都需要“顺势而为”，你选择了这样的品牌，才能真正的成长。也可以说，“选择比努力重要”。

  7、联盟--与厂家共同创造事业

  与上述情况相反，对于一些知名度不高的经销商来说，选择一些有潜力但产品知名度不高的厂家进行深度合作，倒是可以优先考虑的。

  非知名厂家产品一般具有价格竞争力；对于经销商来说，提前介入新产品的市场培育，会产生丰厚的利润。与发展的品牌同步发展，是经销商成长的另一种选择方式。没有一个品牌是天生的，都是逐步长大的，今天这样的机会还有很多，比如济南泉利达在积极拓展市场，上海东昊也在扩张，珠海美合开始了全面的推进，浙江丹弗大举进攻央视。

  8、转行--在新兴产业中寻找机会

  根据经济发展的一般规律，一个行业的调整期大约为10年左右。中国20世纪80年代创业的一批经销商在赚取第一桶金后，很多人现在都已经改行。在未来的10年里，必将有更多的经销商在完成了原始积累后涉足新的领域，但一般还是会利用以前的销售网络和其他相关资源。

  从现在来看，什么是适合我们的产品呢？未来汽车行业必然是“环保”的，环保包括节能、高效、长寿，这样的产品有养护品、添加剂、清洗剂等等，虽然现在市场看起来很乱，但规范的市场你还有机会吗？

  9、重组--再次从地平线上升起

  作为市场竞争和横向一体化战略的结果，经销商之间的兼并与重组是不可避免的。兼并的结果有两种，一是部分整合，双方保留原有优良品牌和资产；二是全面整合，脱胎换骨。一般来说，强强联手是政府或外部强制行为，强弱合并是市场行为，后者可能会更具生命力。

  采取这种策略的情况一般是两家或多家企业认为重组有利于在市场上取得更有利的竞争地位和发展潜力。

  目前这样的案例还比较少，但整合后还是比较成功的，比如福建泉州的两大汽配公司在重组后，其年销售额达到了3亿元以上，其配送网络覆盖了全省。

  10、退出--在寂寞中等待

  这可能是经销商出于无奈或者以退为进的权宜之计。当自己的市场空间越来越小，再维持下去又难以发展甚至生存时，短时间的退出不失为一种明智之举，他们或是转向新行业，或是转向资本市场。有一点可以肯定的是，精明的经销商们无论如何也懂得“让钱再生钱”的道理。

  从去年的金融危机开始后，很多弱小的经销商开始关门歇业，在我们近期市场走访中，很多经销商都在叹息销售额不如去年的一半，但却忘了这是一个更大的机会，李嘉诚就是在香港危机时刻逆势而上的，韩国的三星也是在危机时刻崛起的，现在的危机更是需要我们动脑，你想的多、做的多自然会成功。

  还是老话：没有哪一个品牌强大到不能去挑战，也没有哪个品牌弱小到不能去竞争。只要你尽心了，坚持了，胜利属于你。